解码轮胎企业的经销商管理方案

基于资金、物流效率、服务支持能力和市场需求变化等众多因素的考量，轮胎企业所生产的产品通常不会直接售卖给终端消费者，而是通过经销商或者整车合作商中转到消费者手中。因此，对于以经销商作为开拓、维护市场主力的轮胎企业来说，经销商管理无疑就成为公司管理中极为重要的一部分。本文以R公司为例，来谈谈轮胎企业的经销商管理问题及优化方案，希望给读者带来启示。

 

 

 

R橡胶股份有限公司是国内起步较早、规模较大的轮胎产品制造商，旗下产品涵盖了乘用车轮胎、商用车轮胎、工业工程轮胎等领域。但随着市场竞争环境的日益变化，R公司在经销商管理过程中暴露出的一系列问题已严重阻碍企业的可持续发展。

 

经销商筛选机制不严格

 

经过一个多月的实地调查，笔者发现R公司市场业务人员的薪资制度存在严重缺陷，导致经销商筛选机制不严格。在实际经营过程中，部分经销商因无法适应企业文化，或者利润率无法达到业务人员当初的承诺水平，设立不久后便提出撤销的情况时有发生。

 

而业务人员的绩效工资挂靠于各个市场业绩任务达成，城市经理、区域经理等管理人员的绩效工资挂靠于整体市场业绩任务达成，都没有考虑到经销商撤销等异常情况，导致一旦某个市场经销商存在空缺，各级人员薪资水平均会受到较大影响，这催促着无论是领导层还是业务人员，都需要尽快寻找经销商来进行销量的补缺。但在较短的时间内，业务人员势必无法对当地市场的备选经销商做出详细了解和调研，只在走访几个经销商后，就仓促确定。此外，前期调研不充分也导致部分刚满足公司最低要求的客户被设立为经销商，但后期运营乏力，不利于产品在当地市场的拓展。

 

对经销商培训不足

 

目前，R公司对经销商的培训严重不足，导致经销商无法学习到业内优秀经验，无法吸取同行的经营教训，无法获取公司最新的经营理念和行业前沿信息，影响经销商管理效果。

 

首先在态度上，培训工作就没有得到R公司管理层的重视。比如，在历次的营销动员大会上，公司均会要求各级渠道部门进行前期的工作总结和后期的工作规划，但基本上从未安排过培训组人员进行培训工作的总结和规划。虽然在每个月中旬，培训组人员均会与各职能部门沟通，要求各职能部门提供次月的培训需求，但往往各个职能部门也都不提报，或者临时性拍脑门提出一些培训要求。而当培训组人员深入各个市场进行培训时，经销商人员由于重视度不足或者所接受的培训并不是其急需的，导致培训只是应付差事，无法保证培训效果。

 

其次，培训组的编制太少，极大影响培训效果。目前，R公司东北营销区域的培训组仅有2名培训人员，而目前正常运营的经销商合计50余个，在此种情况下，培训组人员必然无法针对所有的经销商进行兼顾，虽然有兼职内训师，但在工作节奏越来越快、工作压力越来越大的大环境下，对于培训工作，兼职内训师也多是应付了事。

 

最后，要想取得好的培训效果，一方面要有好的培训师，另一方面培训课件也起到非常重要的作用。而对于培训课件的开发，R公司目前并没有明确的要求，培训组人员开发新课件仅凭个人理解，那么其开发的课件是否接地气、是否真正可运用到经销商的日常管理中，却无法保证。由于开发新课件并没有激励机制，所以无论是培训组人员，还是内训师，都没有进行新课件开发和整理的主动性。

 

经销商窜货问题严重

 

现阶段，R公司的经销商窜货现象比较频繁，这给整个渠道市场和公司正常运营都带来了一定程度的影响。一方面，促销费用支持的不合理导致邻近市场经销商进货价格差别较大，从而为窜货的出现埋下了可能性。R公司在促销费用支持时，会针对一部分产品支持进货激励，即是在经销商进货价格基础上给予一定的折扣，而不同市场折扣可能会相差较大。为在业绩压力较大的情况下谋求更多的利润，一部分经销商会主动发起窜货，将产品低价出货至邻近市场销售终端，这时，当地市场的经销商为抵制窜货便降低出货价，若经销商发现长期无法保证利润时，便会自动放弃对产品的经营，给企业发展造成影响。

 

另一方面，R公司的窜货管理制度具有严重缺陷。R公司的制度明文规定，如果发现窜货，公司会针对窜货方对应的管理人员进行一定金额的考核，而各级管理人员为规避考核，对发生在区域或者大区内部的窜货信息避而不报，并采用其他方式来进行窜货产品的处理。例如说，加大对于被窜货方的促销支持力度，来快速消化窜货产品，从而导致部分窜货经销商无法得到应该有的处罚。因此，现行的窜货管理制度针对跨大区窜货可起到一定的作用，但对于区域内窜货行为的遏制效果甚微。

 

经销商日常业绩评估匮乏

 

R公司对经销商的业绩评估十分匮乏，也就更谈不上风险预警。近几年，R公司的东北市场上出现过经销商通过召开订货会收取终端门店货款，但未履行发货义务，持货款跑路的现象，导致公司品牌形象受损。分析其原因有如下两点：

 

首先，经销商业绩评估未得到足够的重视，机制匮乏。R公司在执行生意回顾时缺乏相应标准，也未得到各级人员的重视，市场巡查人员数量有限，大部分市场巡查一年才会去一次，而在经销商经营已明显出现重大运营问题时，再进行业绩评估也只是亡羊补牢。缺乏业绩评估，也就缺乏了对潜在问题的发现过程及解决问题的最佳时机，公司对经销商的业绩评估已经存在重大管控漏洞。

 

其次，市场业务人员的素质、工作水平不一，导致各个业务人员对于经销商的日常业绩评估关注度不一。更可怕的是，由于业务人员的薪资直接挂靠当地市场经销商的销售额任务达成，导致部分业务人员即使在发现市场存在风险时，仍然会选择冒险，寄希望于经销商能够转危为安、继续运营，在评估过程中刻意回避风险。业务人员的这种做法，无疑使得本来就不存在的风险预警问题更加岌岌可危。

 

 

通过上面的案例分析，我们了解到R橡胶公司的经销商管理问题主要集中在经销商的筛选、培训管理、窜货管理以及经销商日常业绩评估四个方面。下面笔者将针对上述问题，提出具体的优化方案：

 

经销商的筛选优化

 

为确保业务人员可以对备选经销商进行全面的调研，以筛选相对更加合适的经销商，建议R公司针对市场业务人员薪资方案进行改进。比如在经销商出现空缺时，根据市场容量以及其他市场指标，明确经销商的设立期限，在市场空白的前几个月给予业务人员一定的达成工资。比方说，在经销商出现空缺时，第一个月按照达成100%进行达成工资兑现，第二个月按照80%进行达成工资兑现，第三个月按照60%进行兑现，第四个月按20%进行兑现。如此在市场存在经销商空缺的前期，业务人员有足够的动力去寻找经销商，针对备选经销商的市场调研也会更加充足和全面。

 

经销商的培训优化

 

眼下，R公司急需做的就是增加培训人员的编制。以东北市场为例，之前负责该区域市场的培训人员仅有2名，而经销商有50多个，在市场竞争压力和公司快速发展要求的大前提下，这对经销商的内部运营水平提出了更高的要求，所以势必需要增加对于经销商的培训力度。由于东北市场下辖6个销售区域，建议每个销售区域增加一名培训主管，如此培训组人员由原来的2人增加至8人，而培训组人员工作对接模式也应调整为由营销总部直接对接区域培训组，区域培训组对接区域内训师，同时对接区域经销商，以更好地满足培训要求。

 

另外如前所述，培训组并未得到R公司管理层的重视，每次各种策略以及动员会议上，对于培训组的总结和规划基本没要求。建议营销总部在之后的每月策略发布会议上，增加培训组报告环节，现场完成沟通培训。相信经过几次专业的培训，培训效果得到认可后，培训部门的工作也会得到重视。

 

在培训内容方面，应重点对经销商培训行业发展前沿、企业文化、公司关键制度解读、运营产品知识、经销商财务管理、经销商业务人员和导购人员管理、终端营销管理。针对R公司同一个培训内容但培训课件良莠不齐的现象，建议今后由营销总部牵头进行培训课件的制作安排，将不同的课件任务根据各个培训师的岗位和特点进行分配，并按照轻重缓急的原则，规定课件提报时间以及课件达标的奖励措施。我们亦可鼓励全员主动参加培训课件的制作，每月针对培训组外人员主动提供课件的，应给予较高金额的绩效工资奖励，从而达到构建系统化培训体系的目的。

 

经销商的窜货管理优化

 

窜货会发生的一个很重要原因，就是邻近市场促销费用支持的不均衡性，导致两个市场实际拿到公司产品的价格存在差异。未来，营销总部在进行费用投入时，应考量邻近市场的支持情况，尽力做到费用投入的均衡性。若存在特殊原因，比如在市场业绩压力较大的情况下，某销售区域用促销支持费用来换取市场成交量的高达成，而导致邻近市场的价格差距不得不变大，但是在差距加大后，价格较低市场主动向价格较高市场窜货时，在次月针对窜货市场的促销活动力度应做出明确的管控要求，比如一旦发生窜货，对于该市场次月的窜货产品补贴力度应降低。

 

另外，R公司需要进一步优化窜货管理制度。各市场在进行窜货信息上报时，会经过城市区、大区销售、营销总部三个内部层级，之后上报至销售部。一旦发生窜货会对市场管理层进行一定金额的绩效工资考核，导致营销总部内部人员在收到窜货信息后会先进行内部询问，如果窜货产品来自内部市场，或者来自于有更大谈判力度的经销商，窜货信息便会被市场管理层截留，不会上报至销售部。这样一来，窜货行为也就不会被很好的管理。鉴于此，R公司必须针对窜货管理制度进行优化，比如对营销总部内部窜货取消针对管理层人员的考核，考虑到各级管理人员主观上是反对窜货的，这样内部窜货发生进行上报时，便会少一些内部的上报阻力，也就会更大程度上确保恶性窜货行为都能得到应有的处罚。

 

经销商的业绩评估优化

 

在经销商业绩评估管理方面，一个很重要的目的就是预防风险。笔者建议R公司强化对于业务人员的风险管理意识培训，潜移默化，提高业务人员的综合素质水平。特别在经销商经济出现危机前防患于未然。

 

另一方面，R公司亦可采取制作经销商评估表的形式，列出可用于风险和绩效评估的项目及其打分建议，由公司业务人员和区域经理每月针对经销商的表现进行打分上报，同时对于主动暴露风险的业务人员予以一定金额的奖励。通过打分表的指标提醒业务人员，在经销商绩效管理中应该关注哪些点，鼓励业务人员通过趋势分析提前发现经销商在哪些指标上存在潜在风险，做好预防工作。

 

总之，当下的轮胎市场正面临着一系列的挑战和变革，市场竞争异常激烈，对于企业管理包括经销商管理都提出了较高的要求。希望广大轮胎企业能不断提升经销商管理水平，以获得市场竞争优势和可持续发展。