宝洁大中华区总裁:赢回中国市场,要从了解消费者开始

来源:哈佛商业评论

发布时间:2018年12月29日下午 07:12:35

对于中国来说,发展速度是这个国家的显著差异。消费者在快速变化,消费者非常数字化。零售环境的变化速度也很快,从初级、传统的小店到世界上最先进的零售商,中国市场的复杂程度之高、变化速度之快、波及范围之广,对我来说可能是最大的挑战。
宝洁大中华区总裁马睿思(Matthew Price)
 
我得到这份工作邀约时,是在四年前一个周日的下午,我接到了我老板的电话,他告诉我,全球CEO雷富礼先生(A.G.Lafley)(现已退休)将给我打电话,他会给我提供一份在中国的工作。不过,除非我接受这份工作,否则他是不会拨通电话的。这情形有点像是相亲机构在问我是否愿意赶赴一场约会。

其实,当时在宝洁中国工作的一些人曾经有过俄罗斯的工作经历,而我也曾在莫斯科工作过(之前,马睿思在莫斯科担任过宝洁东欧区副总裁),这让我在一个小时内就做了决定。我对快速发展的市场充满热情,我愿意在这样的一个地方工作。我不想把中国称为发展中市场,因为它是高度发达的。我一直认为中国是世界上最令人兴奋的市场,它在很多方面处于领先位置,这是非常独特和不寻常的。而且,作为领导者,你会想在一定程度上拥有自治权的地方工作,我在这里能产生影响。中国离宝洁总部辛辛那提很远,我的老板在一万三千英里之外的地方。所以,对于做老板来说,中国是个好地方,在这里我可以作为一名“迷你CEO”掌舵公司。

我于1987年在英国加入宝洁公司,至今已有31年时间。我在西欧、东欧、中东和非洲等不同区域市场工作过,每个地方都有各自的特点。对于中国来说,发展速度是这个国家的显著差异。消费者在快速变化,消费者非常数字化。零售环境的变化速度也很快,从初级、传统的小店到世界上最先进的零售商,中国市场的复杂程度之高、变化速度之快、波及范围之广,对我来说可能是最大的挑战。

重新认识中国消费者
在来中国之前,我试图对业务做些判断。我们是中国最大的消费品公司,在过去的12个月中,95%的中国消费者用完至少一种我们的产品。75%的消费者使用了三种产品。在中国,宝洁是一家真正的大公司,我们进入中国已经30年了,我们已经取得了巨大成功。

然而,最近几年,我们没有充分理解消费者,也没有做到随消费者而动。也就是说,过去我们倾向于认为中国是一个发展中国家,并把它看作是亚洲市场的一部分。因此,我们把宝洁为其他亚洲发展中国家开发的技术和产品带到中国,然后再应用到中国市场之中。

后来我们意识到,消费者实际上在寻找高端产品,我们所有类别产品所在市场都呈现高端化趋势。然而,过去我们没能提供正确的创新,消费者想要高端创新,而我们高端产品的市场份额却在下降。我们没有足够能力为以电商为代表的新兴渠道提供支持,我们在各个渠道上的支出也不够均衡,这带来了一些市场进入的挑战,这些导致了我们2016财年的销售业绩下滑。

我们的目标是赢得中国市场,并增加市场份额。我认为最重要的是从理解消费者开始。2015年1月我就任后,第一件事就是与消费者交流。我在上面花了很多时间,前三个月的每个周末我都在不同的地方出差,现在依然如此,上个月我还在云南待了两天。我也尽可能多地与零售商和员工交流,有时我还会跟店里的美容顾问聊一聊,从而了解市场上的最新动态,因为我得到的信息不一定能反映出市场的实际情况。

宝洁的许多产品针对的是女性,而中国女性拥有不同的需求和购物习惯,我试图对她们的日常生活习惯有一个清晰的概念。完成这些工作之后,我才开始研究我们的业务,看看需要做哪些变化。但首先必须从深入了解消费者开始。

四项关键转变
在到公司的30天后,我把所有高层领导叫到一个房间,告诉他们,我认为我们必须关注的四个重大问题——没有正确的创新、没有在新兴渠道投资、渠道费用不够均衡,也没有根据中国消费者开发或定制新的市场传播策略。所以,一切都要从重新聚焦于消费者开始,我们就这些问题达成一致后,整理出了一份优先事项清单。100天后,我把所有中层管理人员聚到一起,我说了这些问题和解决方案,然后公司召开了一个约有3000人的大型会议,我以前从未这样做过。

我带给公司的是强烈的消费者聚焦,我认为我设立了正确的优先级,所以每个人都很清晰地知道优先事项有哪些。在一个庞大的组织中,你必须定义问题所在,明确优先事项,确保团队专注于执行它们,这些非常重要。

我们的第一个改变是要基于消费者变化的创新,也就是带来更多的高端创新,并确保我们所有的研发都是针对消费者的。现在,宝洁在中国出售的产品中有超过40%属于高端、超高端线。我们也开始为中国设计产品,并将中国的研发部门作为品牌全球项目的一部分,让研发可以专注于中国并为中国带来创新。现在我们的很多产品是由在北京的中国研发人员开发的,他们花了很长时间研究和理解各类消费者。

第二是改变我们与消费者的沟通方式。中国消费者是高度数字化的,他们在手机上看广告,具有很强的移动性。过去我们倾向于开发适合电视的广告,三四年前,我们80%的广告是在电视上播出的,而现在这个数字是20%,这迫使我们改变过去传统的广告方式。电视仍然很重要,但对于所有高端产品,它们需要更具有针对性、并且真实的品牌故事。所以我们现在更聚焦于社交媒体和自媒体,开发适合这些新环境的传播方式。这也意味着我们要做出很大改变,在代理商和各项能力上的改变,瞄准消费者的方式也不得不改变,还有我们的媒体宣传策略。

第三个改变是中国本土市场营销策略的开发。过去,我们倾向于依赖全球的营销人员,使用他们为品牌开发的全球营销策略。现在,中国大部分产品的营销策略是由中国人开发的。宝洁的玉兰油的市场份额连续多年出现下滑,其全线产品销量也在下降。通过改变中国市场的营销策略,2017年,玉兰油销量增长超过20%。

最后,我们还想确保自己追随消费者的脚步,并保证在这方面足够的投入。我们为电商创建了一个完整的业务部门,而不是仅仅把它作为一个渠道进行管理,我们任命了一位非常资深、副总裁级别的中国人担任电商部门的负责人。开展电商业务需要营销、物流、IT的支持,所以我们建立了一个融合多种职能的团队,让我们可以更专注、行动速度更快、并且能够制定专门的线上沟通策略,甚至是开发电商渠道专用的产品和产品包装,这是一个很大的变化。我们还希望通过电商扩大产品组合,引入更多的品牌。我们已经带来了9个品牌,其中有4个洗护发品牌,我们现有的7个洗护发品牌也很快会扩展到8个。当然,分销商仍然非常重要,我们还需要确保公司为所有渠道客户带来价值和充分的收益。

重新赢回中国消费者
我最喜欢的一句关于中国的说法是,“在中国,每一件事都很难,但每一件事都有可能。在欧洲,每一件事都很容易,但没有一件事有可能。”我认为中国这片土地充满了可能性,但显然,做事情不容易。特别是作为一家大型组织的领导者。在跨国公司工作意味着我必须团结很多人,让大家朝一个新方向共同前进。

我认为,在任何一个大型组织中,一个品牌拥有全球范围的产品项目、技术和定位支持,是非常高效的。但是,这种方式可能不足以赢得每个市场,中国是完全不同的。例如,在婴儿护理产品方面,西方母亲往往关注的是纸尿裤是否足够干爽。但在中国,许多人家只有一个婴儿,而且有很多人照顾婴儿,他们经常会更换纸尿裤,所以消费者更关注纸尿裤的柔软度。这意味着,我们必须开发一款针对中国市场的纸尿裤,它有更柔软的材料和更好的设计。实际上,纸尿裤的制作非常复杂和昂贵,这个改变的投资巨大。所以,介入这类事情显然需要一些讨论。当然,随着我们花更多时间了解消费者,我们意识到这么做是正确的,并且能够投入资源实现这一目标。

现在,我们的业务表现更好了。2017财年我们的业绩有所回升,2018财年中国市场的有机销售额增长为7%。我们占宝洁全球业务不到1/10,但我们的增长占比超过了30%,而且大中华区是增长最快的地区之一,我们对公司的全球增长有显著贡献。宝洁每年都会发布业绩报告,每季度、年度财报都在辛辛那提发布,这一传统已经维持一百多年了。2017年,宝洁首次离开美国,选择在中国发布第一季度财报,这是一个好兆头。我很高兴宝洁中国在增长,并且增速更快了。但我认为宝洁中国仍然有很多工作,坦率地说,在中国,你的工作永远没有完成的时候,因为消费者、市场变化之快,总会有更多的事情要做。

“保持谦逊,了解中国”
我爱中国。我认为这是世界上最令人兴奋的地方。当我退休时,回顾过去,我认为在中国的这些年将会是最令我骄傲的时光。原因是中国的速度太快了。中国人既追求高速发展又比较务实,他们想赢,而且会尽一切努力获得胜利,我认为中国的能量和活力是独一无二的。这意味着,从职业角度看,在这里工作极富挑战性,但都会得到回报,因为在中国你可以很快发挥作用,很快看到行动的结果。所以我非常看好中国。

对于那些即将来中国的高管,我的建议是,要保持谦逊。我对中国的领悟是,你待在这里的时间越长,你越发现自己不懂中国。因此,保持谦逊并且持续学习理解中国非常重要。我认为中国被外界误读了,人们对中国持一个观点,但却不知道真实的中国,人们不了解中国有多先进,多么具备创业精神,以及官方对商业友好程度有多高,我们得到了很多支持。我曾在很多国家工作过,我们从中国官方获得的支持比我在世界其他地方得到的都多。人们不清楚这一点,所以他们需要来到这里,花大量时间理解消费者、客户和员工,然后再做决定。我希望他们能带着一定程度的谦逊和热情来到中国。当然还有充沛的精力,因为你们将会需要它。

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