灯塔2.0启示：从 40到400个数字化用例的生态赋能路径

1月14日，达沃斯世界经济论坛（WEF）发布2025年最新一批全球制造业领域“灯塔工厂”名单。联想集团合肥产业基地（下称“联宝科技”）赫然在列。

自WEF发出倡议，联合麦肯锡全球遴选，Lighthouse Network（灯塔工厂）名声大噪，被视为“第四次工业革命的指路明灯”，代表着当今全球制造业领域智能制造和数字化最高水平。从2018年开始评选，截至2025年5月，全球“灯塔工厂”总数已有189家，其中中国工厂数量达到82家，占比为43.4%，居全球第一位。

联想集团副总裁、联宝科技CEO丁晓辉

在上榜的中国工厂中，联宝科技展现出规模领先、定制化突出、柔性化生产能力强劲等多个鲜明特色。通过加速采用工业 4.0 技术并致力于研发创新，联宝科技打造了“尖峰制造”模式——凭借柔性与敏捷兼具的生产体系，实现波峰波谷订单的从容应对，每0.5秒即可下线一台笔记本电脑，不仅破解了多品种、小批量、短交期的行业难题，更以全球最大智能计算设备研发与制造“灯塔工厂”的姿态，重新定义离散型制造的效率天花板。

这一模式的核心，在于将“尖峰制造”的灵活性与数字化转型深度融合，形成了从订单到交付、研发到制造的全链条协同能力。那么，作为灯塔工厂的领先者，联宝科技有哪些成功经验、心得？在与麦肯锡的深度对话中，联想集团副总裁、联宝科技CEO丁晓辉给出了答案。

“尖峰制造”破局离散型生产：联宝科技的柔性化转型之路

在丁晓辉眼中，数字化转型并非遥不可及的“尖端工程”，其核心可凝练为四大关键要素：远见、价值、人才与决心。远见意味着变化必须与自身的长期目标保持一致；价值捕获强调每项计划、每项投资和每个数字用例都应该计算其潜在回报、收入；合适的人才对于带来变革至关重要；而坚定的决心是转型的底气所在。

他强调，数字化转型是一个复杂且耗时的过程，它不可能一蹴而就，并且用六个字“看得远，算得清”加以总结，阐释了联宝科技的经验之道。变革需要企业的使命、愿景、举措和战略高度一致。所以，是不是需要智能制造和先进制造，一定要看得远。而每一项举措，每一次投资，每一个数字化用例，都要能够计算出带给企业的回报和收益。只有算得清，才能有决心、有底气持之以恒。

丁晓辉表示，“用对人，下决心”就能做到以上两点。智能制造变革需要非常专业且极具开拓能力的人才，联宝灯塔工厂项目有100多个成员，这些人才组成了非常优秀的团队。数字化转型不是“毕其功于一役”的事情，因此要“下决心”，不管遇到什么困难，都要坚决往下推，才能取得成功。

这对掌舵人的要求非常高。在麦肯锡过往灯塔工厂高端访谈中，高管们反馈的共性答案是，一把手在数字化转型中扮演着引领者的角色，他的决心至关重要，哪怕前面是无人区，但一定要往前看。

丁晓辉也深表赞同。他认为有几件关键的事情必须由CEO或者最高管理者亲自来做，不能把这部分工作交给别人。

• 设计未来发展方向。联宝的未来是转型成为世界级的智能制造服务商，并为行业提供赋能。设定方向后，引领员工朝着这个方向前进。

• 组建优秀的团队。最高管理者要选择人才组建优秀的团队，依据战略的复杂度和所需时间的长短，匹配相应的资源和团队。

• 坚定支持战略投资。每一家公司对投资的需求有很多，资金和投入永远都是非常紧张的。这个时候体现CEO在关键策略上是否坚定。

丁晓辉在访谈中也坦言，在推进智能制造，包括申请“灯塔工厂”的过程中，联宝碰到了很多困难，比如因为季节性因素需求的波动，影响了一些绩效指标。但是出现困难是正常的，最高管理者应及时给予团队足够的支持和信心，相信困难终将被克服，目标终将实现。

从“四个拉通”到生态赋能：联宝科技数字化转型的长效方法论

作为智能制造的标杆，灯塔工厂的审评非常严苛。在确定智能制造的战略后，具体落实上，联宝科技也有着自己的长效方法论。

丁晓辉表示，在联宝推进数字化转型的过程中，自己有两个担忧，一是资源分配，二是担心团队会忽视长期价值以换取短期收益。最终，联宝科技通过始终坚持三个核心原则，在推动智能制造转型的同时确保了维持运营所需的资源。

首先，将灯塔工厂冲刺中的增强计划与有形的业务目标联系起来。这意味着每一次努力和改进都应该产生明显的进步和变化；其次，绝对以流程为导向。联宝坚持采用有条不紊的方法进行流程变更，从对现有流程的彻底检查开始，然后再引入数字化解决方案；第三是价值驱动。每项举措都必须提供可衡量的价值。如果没有价值，联宝宁愿放弃它；如果有价值，就需要量化。

走出了无人区，就像“道生一”哲学，但评上“灯塔工厂”仅仅意味着联宝科技在制造领域实现了智能化，要实现智能制造对企业效率的反推，往先进制造的更高水平发展，就需要企业把“智能制造”变成“二生三”。这个过程，在联宝科技内部被称之为“四个拉通”。

• 从订单到交付的全链路拉通：订单管理、需求计划、采购供应、排产制造、物流交付各个环节打通，信息流转透明，并形成高效的闭环管理，以提高各个业务决策的效率和质量。

• 从研发到制造的拉通：电脑制造是离散型行业，针对其“多品种、小批量、定制化”痛点，联宝打破了研发与制造的壁垒。在设计端开始引入标准零部件，从源头设计之初适配智能制造需求，以此来扩展自动化和智能化的适用性。

• 从IT到OT的拉通：联宝在逐步重构传统工厂运作的技术，并利用IT 系统将重构之后的OT打通，提升端到端的协同和效能。

• 从内到外的拉通：面对供应链分工精细化趋势，联宝强化“链主”协同能力，推动内部排产、需求订单与供应商库存计划的数据拉通。通过全链条实时数据共享与智能分析，快速响应市场波动，有效降低端到端成本，夯实供应链韧性根基。
可以看到，智能制造并非现有业务流程简单的线上化、数字化。未来，要向“灯塔2.0”——先进制造迈进，联宝科技怎样持续深入数字化变革呢？

丁晓辉给出了这样的答案：首先，从业务价值和客户需求出发，挖掘更多的业务场景。利用评上“灯塔”这一契机，联宝从目前的40多个数字化用例增加到400个。最终，联宝科技的每一个业务活动都实现数字化和智能化。

其次，实施“人才数字化战略”。联宝科技给93位员工颁发了数字化人才证书，未来希望4000多名联宝工程师，甚至1.8万名生产线员工，每一个人都具备相应的数字化技能。

再次，将智能制造和冲刺“灯塔”的成功经验，加以碎片化和模块化，帮助联宝生态系统内的合作伙伴实现数字化变革，从而带动整个生态系统的高质量发展。丁晓辉表示，作为“链主”企业的联宝是安徽第三大企业、最大的进出口企业，把自身经验赋能给生态系统的合作伙伴，也是联宝的责任和使命。

访谈尾声，丁晓辉也以联宝科技的心路历程为参考，为陷入数字化转型困境的企业提供了建议。“我们的体会是，不把数字化转型当作项目。它更像是一次自我革命，一次组织和文化的变革，它需要始于最高管理者的改变，也需要始于文化意识的改变。如果你希望启动数字化转型，那么要从管理者到战略，从高层到基层，从文化意识、产品开发意识的改变开始。数字化转型是自我修炼和自我革命，是迭代工程，需要长期的坚持。”
（本文综合整理自麦肯锡官网、联想官网、中新网）

来源：荣格-《智能制造纵横》

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