轮胎企业怎样做好采购管理

在市场竞争日趋白热化的今天，能够“生存”已是很多轮胎企业苦苦追求的目标。

在企业外部，同行之间的价格战不断吞噬厂商利润；在企业内部，人力成本持续上升，企业组织体系渐渐不能适应行业发展需求，轮胎企业唯有深耕挖掘企业内部的潜力才能抵御行业当下的困境。对于轮胎行业来说，原材料成本占到商品总成本的60~70%，原材料采购在成本控制、保障生产、内部各业务单元间协同、上下游供应链企业的战略合作方面，起到了至关重要的作用。所以如何做好采购管理，就成为当下轮胎企业突破行业发展困境的有效途径。本文以C公司为例来谈谈轮胎企业采购管理所遇到的问题，以及解决这些问题的有效策略，期望能给业内企业带来启示。

C公司采购管理存在的问题

C公司的采购部一直围绕确定采购需求、供应商询价、议价、下订单、跟踪订单、跟踪交期、收货、付款等流程进行采购日常运作。这属于传统简单的采购模式，并未与现代的供应链采购相融合，这种粗放式的采购体系已不能适用行业发展，具体存在的问题突出有如下几点。

1. 订单按时交货率低

在C公司的供应商中，部分供应商的管理理念较为落后，对需求方的交货及时性、准确性以及对整个供应链运行效率的重要意义并未深刻理解。其次，供应商生产运作模式落后，致使在生产计划、加工、运输等任何一生产环节出现问题，导致无法保证交货及时性。

2. 多品种、小批量的生产模式导致采购成本增加

由于C公司的轮胎产品线较为丰富，根据订单进行牵引让各部门进行配合，致使采购管理常进行小批量多品种的采购工作，增加了采购人员的工作强度。

这也对供应商交货期提出了较为严格的时效性要求，造成供应商无法进行相应的预测和配送计划，同时也会造成供应商多品种小批量的送货，使得相关系统成本增加(物流费、仓储费、仓库检查、收料费用等)，间接造成采购成本的增加，双方在其中都没得到好处，不利于公司与供应商间的战略合作。

3. 采购流程问题，容易滋生腐败

在营销部门下达采购订单后，采购人员根据订单需求，在SAP系统导出物料需求，采购员再根据物料与多家供应商议价确定供货。若在多家供应商能按时按量供应物料的前提下，C公司采购分配管理流程不明晰，采购分配比例由采购员确定。采购员按照平时供应商的价格、服务、交期等评判标准来分配采购比例，但主要评判还是以价格为主导。

但对于供应商来说，在淡季他们为了分摊固定成本而低价竞单，在旺季供应商则会先满足于利润较高的客户，导致交货不及时或不接单，对C公司的生产带来非常大的影响，同时也伤害双方的战略合作关系。另C公司并无制定物资采购比例的相关管理办法，采购员分配订单权利过大，容易滋生腐败，引起采购员与供应商串通的可能性。

4. 采购员专业素养亟需提高

由于采购员每天都在处理繁杂的日常事务，在C公司采购流程中常发现采购员不熟悉业务知识而盲目听取供应商建议，导致采购成本增加，甚至对物料特性及功能了解甚少，这样的情况很难提升采购人员的管理水平。

5. 采购信息系统的落后

采购人员根据销售部门下达的生产订单需求，在系统中将物料需求导出，针对每个生产订单，采购员都必须手动制定物料分配表。这对大型的轮胎生产企业来说，每天都有繁多的生产订单要下达，采购员必须重复的做同一件事情，导致采购员整体效率降低，更无从在采购专业知识方面取得突破。

6. 管理层不重视采购管理的战略作用

很多企业的管理层非常重视市场端的销售工作，将其放到公司战略的最高处，但他们往往忽视采购管理环节所带来的重要影响力，认为销售才是生产型企业的利润源泉，只要做好了销售，就能获得利润，往往忽视了采购的重大作用。采购只要将采购成本下降1%，就可以给公司带来5~8%的利润增加，事实告诉我们采购管理就是向管理要利润。所以采购、研发、销售三者是企业实现战略目标最为关键的因素，三者缺一不可，只有相互配合，才能发挥公司产品在市场上的竞争力，增强公司的盈利能力。

7. 呆滞物料使公司经营遭受巨大损失

采购部门根据生产计划制定出的物料需求，与多个供应商对所需要的物料展开询价及议价工作，然后将物料份额对供应商进行分配和执行，最后是跟进物料到厂的进度并及时将物料入库，待生产使用。但是每年C公司都有大量积压物料进行处置外卖，变现后取得的收入仅为原值的50%不到，对公司增强盈利水平产生了巨大的负面影响。

采购管理出现问题的原因

1. C公司仍然运用原始的以销定产的管理模式，即通过销售部门确定客户的需求汇总后，下订单给采购组织进行生产活动，缺乏销售与运营计划体系的协调。

2. C公司对采购的地位认识高度不够。公司管理层认为采购主要职责就是保证采购价格低、为生产齐套保驾护航，但并未将采购部放到与营销、研发部同等重要的位置。

3. 采购管理流程制度缺乏系统性梳理，各业务部门缺乏有效的衔接。C公司在《采购分配管理办法》《物料标准化管理办法》《订单需求预测管理办法》等并未制定有效流程和制度，给公司带来诸如滋生腐败、降低系统效率、产生大量积压物资、交货及时性降低、物料通用性差、增加管理费用等问题和风险。

4. C公司各部门间缺乏及时的沟通，导致采购物料过多，产生大量的积压物资。分析其原因既有采购部门对于长周期物料的过量采购，又有客户订单的变更或是取消订单，造成积压物料的产生。归根到底还是由于C公司内部各部门缺乏有效的衔接，缺少整体的协同性。

采购管理问题的解决策略

1. 着力推进采购信息化建设

加快推进采购管理信息系统，既能使企业管理更加科学和规范，同时也为公司与供应商间搭建了高效、快捷的沟通平台，有效提高采购工作效率为C公司创造价值。

首先，引入SRM系统。SRM系统（供应商关系管理系统）的作用是通过信息化手段与供应商建立战略合作关系，重新构建企业与供应商间新型的管理模式。该软件能实现订单管理、排程管理、送货管理、对账管理、供应商绩效评估五大功能。订单管理功能可实现C公司采购订单的网上发布、交互及供应商完成采购订单的确认工作。排程管理功能是指将配送指令在网上发布，指导供应商根据生产安排进行配送。送货管理功能根据确认的订单，在系统开立送货单，实现供应商按需、及时送货。对账管理功能实现对账数据、发票入账情况的网上查询。供应商绩效评估则是对供应商技术能力、质量水平、交货响应、成本状况、合同执行情况这几个关键方面进行综合评估，也是对一个时间段双方合作的情况进行评价，同时也是供应商引入或淘汰的决策依据。利用IT信息技术平台，既节约了与供应商间的沟通成本、减少了信息传递失误所带来的损失，也让信息传递更加及时有效。供应商可通过信息平台及时了解其配送信息，配套产品质量反馈信息，达到信息传递透明化的目标，在节省传真电话等费用的同时给供应商提供了公平、公正的竞争平台。

其次，启用供应商网上报价。供应商网上报价系统能有效保障供应商在公平的环境下竞争，打破了以邮件传真等传统的沟通方式，有效杜绝了采购人员将采购价格泄露给供应商。传统报价主要是通过邮件或传真的方式参与报价，很可能会出现采购人员将其他供应商报价告知行贿供应商，导致不公平竞争。在引入供应商网上报价系统后，采购人员只能在报价结束后才能在系统中查看价格，有效的控制内外部勾结风险，同时提高公司运营效率、缩短审批流程、降低公司采购成本。

2. 针对不同类别供应商采用不同采购策略

C公司物料的通用性程度不高，而且不同种类物料的需求差异性较强，如某些关键物料的品质、交期重要，某些物料的价格重要，而有些物资通用性较差，交期较长等。若对于所有的物料采用同样的采购思路，必定不能满足生产经营需求。

所以C公司必须对物料进行分析，明确物料的特性，根据物料特性进行分类分级，制定不同的采购策略。C公司通过物料的价值量与供给风险两个维度，可将物料分为日常物料、杠杆物料、瓶颈物料和关键物料四种进行综合分析。这四种物料在供应商数量、市场供给情况、产品属性、采购金额、采购风险方面都有不同的特点，如下表所示：

四类物料特点对比表

对于瓶颈物料的操作策略：主要还是控制缺货带来的运营风险，在价格方面不做过多要求随行就市即可，同时加快推进采购部门寻找替代或可操作性方案，定期搜集原厂的技术和市场动态，开发新供应商，提前与供应商做好需求预测，配置适当安全库存。

对于关键物料的操作策略：主要控制物料缺货及物料跌价带来运营风险。抓住对方的利益诉求点，与供应商建立长远的战略合作关系策略，建立长效的共赢机制并在价格上争取更多的资源。

对于杠杆物料的操作策略：明确以供应物料的质量、交货及共同降低成本为主要诉求，保持与供应商紧密的合作关系。由于供应的物料通用性较强，能满足供应的供应商数量较多，供给情况也不太紧张，采购策略可将采购量集中到一家供应商。

采购人员绩效考核的指标表

对于一般性物料的操作策略：一般性物料主要集中在公司的低值易耗品采购，采购部门应该采取定期搜集公司各部门需求，减少供应商数量，按特定的时点进行批量采购，增加采购数量，降低采购的成本。但当供应商能力不足时，应引入新的供应商，确保价格与交货等方面的优势，有利于供应商间的优胜劣汰。

3. 完善采购人员的绩效考核体系

通过完善采购人员的采购绩效体系，对采购人员进行定量考评，避免了掺入主观的感情色彩，客观地将被考评者与既定的标准进行比较，也有利于针对不同的采购人员的在工资、晋升上进行差别对待，让采购人员激发学习业务、积极进取的上进心和维护企业利益的责任心，让公司采购队伍能在公平、上进的环境中得到逐步发展。其中采购人员绩效考核从二个维度出发：采购业绩和供应商管理。下表为采购人员绩效考核的指标。

供应商数量与供应商数量控制策略不符合时，超过或不足额定值一家扣1分，超过或不足两家扣2分，最低0分。

考核的总得分为各项考核得分相加得出，采购部门按照月度对采购人员进行考核，年度考核结果根据月度考核进行加权平均，并按照考核结果进行排序，将考核等级分为A、B、C、D、E五类，其中A级占10%，B级占15%，C级占30%，D级占35%，E级占10%。根据考评结果对采购人员薪资调整、采购人员培训、奖金发放提供客观依据。

4. 建立S&OP销售运作组织

根据C公司每年产生的大量积压物资，给公司经营带来了巨大损失。C公司需要成立S&OP（Sales and operation plan）销售与运作小组，更紧密的将各部门连接在一起，重新梳理了销售与运作间关系，加强各部门间协同，减少积压物资的产生，减轻采购部门的按需采购与处理积压物资难度。

首先，营销部门需要搜集客户未来3个月的订单需求，评估后制定销售计划并将计划提交给S&OP销售与运作小组。其次，S&OP小组根据销售计划，组织各业务部门召开联席会议，根据会议议程逐个检查每项内容，达成一致后确定主生产计划，采购部门根据主生产计划对供应商进行下单采购物料。高效的沟通机制的建立，能有效保证采购部按照计划进行采购，避免了采购部门自由发挥进行采购订单的下达，确保了整个组织在高效的机制和流程中得到很好的运行。

总结：

总之，采购管理做为企业经营活动的核心环节，在轮胎企业的产品开发、质量保证、供应链管理中起着极其重要的作用，同时也是企业获取利润的重要源泉。我们广大轮胎厂商一定要适时变革原始粗放的采购管理模式，充分利用信息化工具来优化公司的流程和制度，将采购人员从简单重复的事务性工作中解脱出来，重点提升采购人员在领域内的专业性，以保障轮胎企业采购业务的顺利开展。