汽车零部件企业四招解决库存问题

库存是汽车零部件制造企业的重要资产，库存管理便是企业日常运营中的重要环节。良好的库存管理，能有效帮助汽车零部件企业避免大量突发性订货、交货期 延长、市场判断不准确等问题，而且还能提升客户或合作商对于产品的满意度，提升企业信誉。本文以 R 公司为例，来谈谈汽车零部件企业如何解决库存问题，希望给业内读者带来借鉴。

R 公司的库存管理问题

R 公司是国内起步较早、规模较大的汽车空调产品制造商， 跟很多整车厂都有业务合作。然而在近几年暴露出许多库存问题，使得企业库存量总是高于安全库存在运转，滞销情况明显， 具体表现如下：

◆库存总量大、周转时间较长

为了争夺服务制高点，以最大限度地保障客户的及时性需求，R 公司会保留大批量成品库存。这些库存不仅增加了仓库面积，还大大增加了管理难度，导致库存管理成本不断增加， 占用了大量流动资金，增加了企业负担。

另一方面，我国汽车零部件行业的库存周转速度远不及一些发达国家，企业若想将资金不断增值，就要将资金处于不断的流动状态。而 R 公司的库存周转时间过长，使得企业流动资金停留在库存管理的某一个环节当中，不仅不可增值，还会增加经营风险等。举例来说，R 公司的部分原材料是进口件，进口件的订货周期较长，一般为 3 个月左右。如果 R 公司接到一个数量较大的订单，由于原材料的订货周期过长，使得产品生产时间延长，对于已经生产好的成品库存就会增加存储时间， 库存管理成本骤然升高，利润大大降低。

◆库存信息更新不及时

笔者实地调研中发现，汽车零部件企业在日常经营中，存在大量的收货与发货工作，倘若对库存信息的录入不及时，将直接导致库存信息的不准确。例如，R 公司的仓库收货人员在接收到完工的产品时，通常会将入库单累计到一定数量后，才统一录入到库存管理系统中。而发货人员在将产品发出时，操作也是如此。所以这种信息录入方式会导致库存信息更新不及时，进一步使得库存管理系统中显示的信息与仓库中实际成品库存数量不符。

再者，汽车零部件企业的正常运行需要对各种信息进行实时更新和分析，这些信息包括：原材料单价及其走势，成品库存数量及其需求预测数量，原材料实际采购数量，供应商的信息等。而 R 公司在信息搜集方面，并没有专门的人员进行搜集和处理，手段比较落后。

◆实际库存与安全库存差距大

作为一家资深的汽车零部件制造企业，R 公司对安全库存水平的设置却非常不合理，产品库存总是低于或高于安全库存范围的状态。若安全库存水平过高，会增加库存成本，由于资金缺乏流动性， 会大大增加库存资金风险；若安全库存水平过低，会导致出现脱销的状况，会降低客户服务水平，影响企业的良好形象。所以汽车零部件企业需合理设置并尽量减少成品安全库存水平，使其以一种灵活的方式存在。

◆库存水平与销售情况不匹配

我们知道，库存一个非常关键的作用是保障销售，而鉴于汽车零部件市场存在销售上的淡旺季，企业需要对淡旺季的销量进行预测，从而决定每种产品库存的数量。R 公司对于销售淡旺季库存数量的估计存在误差，导致库存水平与销售情况不匹配。在旺季会出现销售缺货的状况，而在销售淡季时，由于库存的降速比较慢，资金浪费严重。

产生库存问题的原因

以上库存管理问题已经威胁到了 R 公司的正常经营利润，企业管理层亟需找到解决一系列库存问题的有效方案。而在制定出解决方案之前，我们需要先查找一下引起库存问题的原因，只有把这些问题背后的原因都弄清楚了，我们才能彻底地“根治”库存问题。

◆缺少合理的库存控制方法

笔者进一步调研发现，R 公司在库存管理方面欠缺合理的库存控制方法，主要体现在两个方面：一是成品安全库存量的设置不合理， 二是库存控制策略过于简单化。

对于成品安全库存量的设置，R 公司通常根据过去客户的订单情况、客户签约新订单的意向以及当下市场趋势对市场需求进行模糊的判断（如下图所示），很少通过精确的预测与计算对安全库存量进行设置，这就导致成品安全库存量出现过高或过低的状况，从 而使得实际库存量与安全库存量存在较大差距；另一方面，R 公司对于库存的管理通常采用统一的库存控制方法，不同的成品库存不能采取差异化的库存控制策略，这就会导致成品库存量的持续增加， 且库存管理效率低下等问题。

◆忽略与供应商的合作与管理

R 公司在汽车零部件行业已打拼多年，与公司存在业务关系的供应商数量较多，但公司却忽略了与供应商之间的合作与协调，缺乏完善的供应商管理体系或者档案管理制度。且 R 公司所需原材料的种类很多，对于供应商的绩效信息掌握非常有限。在原材料供应方面出现问题时，采购部门缺少足够的数据来证明哪些是经常出现的供应问题，以及哪些供应商在合作方面不积极。如果某供应商总是出现交货延迟的状况，就会极大地影响生产线作业，在一定程度上会导致企业成品库存周转时间的增加。

R 公司还缺少对于供应商的激励与淘汰制度。虽然公司与其大部分供应商都具有长期合作的关系，一些供应商就借着稳定的合作关系大打人情牌，而在供应产品的质量、价格与服务等方面逐渐欠缺， 最终对企业的产品造成影响。所以，R 公司应对供应商的资源进行整合，建立有效的激励与淘汰制度，将不合格的供应商及时淘汰， 并做到“手起刀落”，绝不心软。

◆缺乏有效的信息管理系统

R 公司对于各方面信息，例如成品库存数量、种类、收发货时间、 销售信息、供应商信息等的搜集、整理、分析手段比较落后，缺乏有效的信息管理系统。尤其员工对成品库存收发货信息以及种类数量信息输入不重视，加大了企业对于库存实施控制的难度。

◆绩效评价机制不健全

库存管理涉及到很多部门，但所涉及的各部门的绩效考核指标不统一，R 公司各部门的工作人员一般都会从自身的利益出发对库存进行管理，通常不会从公司的整体利益出发来考虑问题。例如， 采购部门为了降低采购成本会购买质量略低的材料，会使得成品质量降低。如果质量达不到客户的要求，企业的销售量自然会减少， 导致库存积压。

四招解决库存问题

◆第一招：加强对供应商的管理

我们可以采用 ABC 分类法对供应商进行分类：A 类供应商，也就是重点型供应商；B 类供应商，也可以称为优先型供应商；C 类供应商，即一般型供应商。A 类供应商掌握企业的核心物资的供应 或者供应量很大，与企业进行长期的合作，对这类供应商应进行重点关照。C 类供应商对企业的物资的供应量很小，有的可能只是一次性的交易，对这类供应商的管理不必投入太多心思。而对 B 类供应商的管理则处于 A 类与 C 类之间即可。

如何保持和维护与供应商之间的关系，也是供应商管理的主要内容。对供应商进行激励可以提高供应商与企业的配合程度，加强供应商与企业之间长期合作的伙伴关系，保证物资的正常供应。

R 公司可以从价格、订单数量、信誉方面进行正面激励，也可以通过淘汰机制对供应商进行负激励。价格激励机制对于供应商的激励效果最为明显，较高的价格可以提高供应商的积极性，但是在制定价格激励机制时要考虑到物资质量以及交货时间、服务水平等先决条件。大量的订单也可以对供应商起到激励的作用，并且能够使供应商降低价格水平，减少企业的采购成本。淘汰机制则是一种负激励的方式，淘汰机制的存在可以增加供应商的危机感，提高合作意识，可以使企业的整个供应链竞争力保持在较高的水平，企业也会更有活力。

◆第二招：加强信息管理

为避免出现企业内部信息不对称的状况，并做到快速共享市场、 销售、库存等重要数据信息，R 公司应建立专门的信息管理系统， 负责采集销售、生产、采购等部门的相关信息，以便企业能够对市场变化做出快速响应，调整各部门的计划。

以往，很多汽车零部件企业（包括 R 公司）都习惯采用物料需求计划（MRP）系统，以满足采购计划对于物料的需求。但随着生产方式以及物料管理逐渐的信息化，面对快速的发展形势， MRP 已经不能适应汽车零部件业库存控制的发展方向。R 公司急需引进企业资源计划信息管理系统。企业资源计划（ERP）以满足客户需求为目标，实现了信息流、物流、资金流、业务流等的结合， 以网络以及信息技术为平台，利用计划、控制等管理职能，将销售、 采购、计划、生产、存储、运输等集为一体，做到数据实时更新、 实时管理。

ERP 信息管理系统的导入，可以保证库存信息的准确及时录入， 加强信息反馈，提高库存管理绩效。引入信息管理系统后，R 公司 还应对信息搜集渠道进行改善，并建立信息中心，保证有专门人员负责信息的搜集、整理、分析、传递和利用。并最终根据市场需求信息、每一季度的实际销售信息等，对库存量以及销售量进行准确的预测，实现整个库存控制系统与市场需求同步变化，减低库存成本，提高客户服务水平。

◆第三招：完善绩效评价体系和组织架构

R 公司目前的绩效评价体系不健全，会阻碍企业库存控制的顺利实施，目前公司急需建立统一的绩效评价体系。汽车零部件企业在设立绩效评价体系时，应以整个库存控制流程的成本为基础，各部门的绩效考核指标的设立也应从公司总体战略目标出发，不仅要考虑到各部门对于库存物资单价、质量、供应等方面，还应将企业资金周转率及机会成本考虑进来。

以物流部门为例，R 公司在制定绩效考核指标时要将浅层次和深层次的因素同时考虑进来，浅层次的指标包括库存物料配送的及时性、准确率，收发货时间要求以及员工的服务水等。深层次的指标包括不良库存的情况、呆滞库存的数量和种类、库存周转周期以及次数等，并提高物流部门对这些工作的重视程度。

另一方面，R 公司目前的组织架构并不利于对库存的高效管理。 所以为了适应外部环境的快速变化，该公司必须建立高效的、柔性化的组织架构（如下图所示）。

这种柔性化的库存管理组织架构，可通过以下几种措施来建立： 打造学习型组织，提高组织的学习能力，提高企业对于需求预测以及沟通协调的能力。采取轮岗的工作制度，使得员工对库存管理所涉及到的工作内容有所了解，避免一旦某一工作岗位人员流失，就 没有人可以替代的现象发生。打破部门之间的界限，统一各部门的目标，建立多功能、跨部门的库存管理团队。只有部门之间彼此合作才能提高库存管理效果与效率。R 公司还应根据不同的项目设置不同的项目库存管理团队，并任命每个项目的库存管理经理。

这种新型的组织架构可加强各部门之间的横线联系，实现人力资源的弹性共享，也使得库存管理的本质发生改变，将各部门从自身利益出发转变为从企业的整体利益出发。

◆第四招：提高销售预测的准确性

对市场需求进行准确预测是优化库存控制的先决条件，而目前 R 公司对需求预测的方法、组织和管理方面还存在缺陷，因此应通过一定措施来提高市场需求预测的准确性。

作为一家传统的汽车零部件制造企业，R 公司已习惯被动地接 受市场需求，然而我们要清楚的认识到，市场需求的波动会导致企业产生不良库存。因此对未来一段时间内的市场需求预测是一项重要工作，而这项工作是要通过销售预测来实现的，可见，销售预测的准确性对企业库存控制起到关键性作用。

关于销售预测的方法很多，有定性分析也有定量分析，不同的销售预测方法直接影响预测的准确性。笔者建议广大汽车零部件企业采取指数平滑法来进行操作。指数平滑法是销售预测中一种常见的方法，也是所有预测方法中应用最多的一种。它是通过计算销售数据的指数平滑值，配合一定的时间序列预测模型对未来销售额进行预测。 结合 R 公司的行业背景和历史销售数据，建议选择二次指数平滑法来进行销售预测（即在第一次指数平滑值的基础上再作一次指数平滑的方法）。而且考虑到汽车零部件市场在每年的固定季节会有传统的销售旺季，故届时需要对预测结果进行一点点修正。R 公司自从运用指数平滑法进行销售预测以来，效果还是比较明显的（见下表）。

另 外， 销售预测管 理要从收集市场信息开 始，包括宏观市场分析、细分市场分析、竞品价格走势等等，到做 出年度销售预测、月度销售预测为止，而且预测过程中包括了预测的编制、修订、确认以及输出等环节。汽车零部件企业如果要开展有效的预测管理，必须明确各岗位的职责，让预测担当人员去接受多方面的培训，他们不仅要了解、跟踪、分析市场信息，还要清楚供应链各个生产节点上需要录入的准确信息。

现阶段，R 公司虽然有预测担当人员,但并没有对他们实行准确性的考核机制。因此，企业急需建立相应的绩效考核体系，主要的考核指标就是预测准确率。为了保证其他相关人员的配合，特别是市场分析以及竞品信息的提供者，也需要设计辅助的绩效指标来综合保障。

总之，库存管理对于制造型企业来说十分重要。广大汽车零部件制造企业要积极采取行动，通过有效的库存管理，进一步提升企业的核心竞争力。

 

 

□ 作者：赵艳丰 , 大连交通大学